3月28日14時30分，集團(tuán)公司在安環(huán)樓三樓會議室召開動力廠基礎(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)交流會。旨在通過學(xué)習(xí)和交流，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司基礎(chǔ)管理工作，總結(jié)推廣動力廠好的經(jīng)驗(yàn)做法，引導(dǎo)廣大職工在生產(chǎn)中發(fā)揮積極作用，提升企業(yè)運(yùn)營效率。集團(tuán)公司總經(jīng)理余聯(lián)勇、常務(wù)副總經(jīng)理郭文斌、黨委副書記赫代聰、動力廠廠長寇剛、集團(tuán)公司總經(jīng)理助理兼合成氨車間主任張喜俊及各部門、各單位主要負(fù)責(zé)人及部分班組長50余人參加了會議。

    集團(tuán)公司黨委副書記赫代聰主持會議。

    會上，動力廠廠長寇剛就該廠的管理經(jīng)驗(yàn)作了交流匯報(bào)，他講到，在老劉化人眼里，耳邊只要聽到巨響聲音，第一反應(yīng)就是動力廠鍋爐突然停運(yùn)的信號，這似乎成了老劉化人心中永遠(yuǎn)揮之不去的陰影，這一現(xiàn)象完全源于動力廠生產(chǎn)裝置工藝落后，鍋爐不能長周期、平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)時動力廠到處是跑、冒、滴、漏，污水橫流。許多員工抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，最終導(dǎo)致臟活、累活無人干，領(lǐng)導(dǎo)安排工作是難上加難。動力廠作為集團(tuán)公司重要的生產(chǎn)單位，擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)系統(tǒng)的供熱及部分發(fā)電任務(wù)，具有舉足輕重的地位。集團(tuán)公司投資上億元對五臺鍋爐進(jìn)行改造后，鍋爐運(yùn)行周期延長，原煤消耗降低，排氣量達(dá)到環(huán)保指標(biāo)，生產(chǎn)能力大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益顯著提升。然而，單靠設(shè)備改造和工藝更新是不能徹底解決動力廠的發(fā)展問題，只有增強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，發(fā)揮人的主觀能動性，充分調(diào)動員工的積極性才能徹底解決問題。

    針對員工工作積極性不高的情況，動力廠打破效益工資“大鍋飯”的分配機(jī)制，向重要技術(shù)崗位傾斜，通過崗位歸類、勞動測評、重新制定效益工資分配機(jī)制，適當(dāng)拉開收入差距，實(shí)行動態(tài)管理，形成崗位能上能下、收入能增能減機(jī)制。試行一段時間后，員工積極性大增，部分員工還苦于自己技術(shù)不過硬而私下苦練技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)了解后，適時舉辦培訓(xùn)班并定期考試，增加實(shí)踐操作，現(xiàn)在動力廠幾乎每個人都會開、停鍋爐。

    在實(shí)行二次再分配時對違紀(jì)人員的處罰款轉(zhuǎn)換成對不違紀(jì)人員的獎勵制度，以此鼓勵員工互相教育，在員工之間形成互信、互幫、互讓的良好氛圍，從而在實(shí)踐中統(tǒng)一了組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。同時，寇廠長用兩個生動的實(shí)際案例向與會人員講述了在他任職期間是怎樣把無視上班紀(jì)律，不按時上崗的職工用“曉之以情，動之以理”的方式感化成遵紀(jì)守法的好員工的，使“生產(chǎn)要安全，紀(jì)律是保證”觀念深入人心。

    他強(qiáng)調(diào)：每一個管理上的創(chuàng)新都要有個“陣痛期”，作為管理者，是一定要有耐心的。另外，管理到不到位，有不有效全靠職工監(jiān)督，職工代表有權(quán)對班組長以上的管理層人員進(jìn)行考核，管理層人員也真誠地希望各職工代表對他們的工作進(jìn)行監(jiān)督。

會上，動力廠副廠長趙永明、技術(shù)主管張順偉、二大班班長田海忠根據(jù)自己分管的工作中的經(jīng)驗(yàn)依次作了交流匯報(bào)。

    集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理郭文斌在聽取了動力廠各級管理人員的匯報(bào)后，認(rèn)為此次經(jīng)驗(yàn)交流會意義深遠(yuǎn)，動力廠從最早的鏈條爐發(fā)展到今天的循環(huán)爐，從頻繁停爐到今天的平穩(wěn)、長周期運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)展史，這一切的轉(zhuǎn)變無疑得益于以動力廠廠長寇剛為代表的基層管理人員的管理有方。企業(yè)管理要剛?cè)岵?jì)，基于動力廠、集團(tuán)公司今后的發(fā)展，他提出了四點(diǎn)意見與建議。一是制度是剛性的，必須執(zhí)行。二是嚴(yán)格管理是手段，自主管理才是目標(biāo)。三是管理要做到公平、公正。四是合理運(yùn)用獎懲機(jī)制.

    集團(tuán)公司總經(jīng)理余聯(lián)勇指出，公司進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，創(chuàng)新管理模式，是我們確保當(dāng)前安全生產(chǎn)，走出公司事故多發(fā)陰影以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要舉措。創(chuàng)新管理要出成效，就必須緊密結(jié)合本企業(yè)、本單位的實(shí)際情況，總結(jié)出一套行之有效的管理方法和管理模式。動力廠的管理方式符合該廠實(shí)際情況，非常適合我們經(jīng)驗(yàn)交流，我們要端正態(tài)度，深刻認(rèn)識到基礎(chǔ)管理工作的重要性，將強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、提升運(yùn)行效率作為一項(xiàng)重要工作常抓不懈。自主管理就是一種企業(yè)員工自我約束、自我控制的管理方式，管理的最高境界就是實(shí)現(xiàn)“沒有管理的管理”，即，自主管理。日本員工對自己企業(yè)的忠誠度就是基于自主管理做的好的原因，值得我們借鑒。

    最后，他從樹立信心，讓員工認(rèn)清企業(yè)目前所處的形勢；自主管理才是我們企業(yè)管理的最高境界；運(yùn)用激勵機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)員工的積極性三個方面提出了意見與期望.